타다는 한때 국내 모빌리티 시장의 규제 논쟁 한복판에 섰던 브랜드다. 시장의 기대와 제도 충돌을 동시에 상징했던 이 회사는 이제 토스 운영사 비바리퍼블리카 계열 안에서 다시 사업 방향을 다듬고 있다.
과거처럼 시장 판을 통째로 흔드는 실험보다는 예약형 이동, 공항 이동, 기업 전용 서비스 등 비교적 단가가 높고 관리가 가능한 영역에 무게를 싣는 모습이다.
현재 타다의 사업 구조는 개인 대상 프리미엄 호출 서비스와 기업 대상 이동 관리 서비스로 요약된다. 개인 서비스는 넓은 실내 공간, 대형 짐 적재, 예약 기능, 다인 이동 편의성 같은 경험 차별화에 초점이 맞춰져 있다.
단순히 승객을 목적지까지 옮기는 데 그치지 않고, 공항 이동이나 골프장 이동, 일정이 정해진 예약 수요처럼 일반 택시 호출보다 품질과 편의가 중요한 시장을 겨냥한 것이다.
기업 부문에서는 법인 고객을 상대로 한 이동 관리 수요를 파고들고 있다. 기업 입장에서는 임직원 출장이나 외근, 거래처 방문, 행사 운영 과정에서 호출비 통제와 자동 정산, 이용 내역 관리가 중요하다.
타다는 이런 수요에 맞춰 예산 관리, 정책 설정, 데이터 정리, 일괄 정산 기능 등을 묶어 제공하며 단순 호출앱을 넘어 기업 이동 관리 플랫폼의 성격을 강화하고 있다.
이 같은 전략은 카카오T 같은 범용 호출 플랫폼과의 정면 승부를 피하고, 상대적으로 가격 저항이 덜한 세부 시장을 공략한다는 점에서 현실적이라는 평가를 받는다.
실제로 타다의 경쟁력은 ‘누구나 가장 싸게 부를 수 있는 서비스’가 아니라 ‘조금 더 비싸더라도 불편을 줄여주는 서비스’에 있다. 넓은 차량, 예약의 안정성, 공항 이동의 편리성, 기업 고객 대상 관리 기능은 대중형 호출앱과 다른 타다의 핵심 상품이다.
문제는 이런 차별화가 곧바로 수익성으로 이어지느냐는 점이다. 모빌리티 플랫폼은 이용자 확보를 위해 마케팅과 운영비가 지속적으로 들어가고, 기사 수급과 서비스 품질 유지에도 적잖은 비용이 든다.
특히 프리미엄 서비스는 브랜드 기대치가 높아 차량 관리, 배차 품질, 고객 대응 수준이 일정 수준 아래로 떨어지기 어렵다. 서비스 품질이 곧 비용 구조와 직결되는 셈이다.
타다가 안고 있는 가장 큰 과제는 바로 이 지점이다. 브랜드 인지도와 서비스 만족도는 비교적 높은 편이지만, 시장 지배력과 손익 체력은 별개의 문제다.
대중 호출 시장에서는 이미 대형 사업자가 광범위한 네트워크 효과를 장악하고 있다. 호출량이 많을수록 기사와 승객이 함께 몰리고, 이 흐름이 다시 배차 효율과 이용 편의로 이어지는 구조다.
타다는 이런 범용 플랫폼의 네트워크 효과를 정면으로 따라가기보다 틈새시장 공략으로 방향을 잡았지만, 그만큼 외형 확장 속도에는 한계가 있을 수밖에 없다.
토스와의 결합은 이런 약점을 보완할 수 있는 거의 유일한 카드로 꼽힌다. 금융 플랫폼으로 출발한 토스는 이미 송금, 증권, 보험, 결제, 대출 비교 등 생활 밀착형 서비스를 폭넓게 확장해왔다. 여기에 모빌리티가 더해지면 사용자의 일상 동선을 더 길게 붙잡을 수 있다.
타다 입장에서도 독립 브랜드로 이용자를 끌어오는 데 드는 비용보다 토스 앱 안에서 자연스럽게 유입을 확보하는 편이 훨씬 효율적일 수 있다.
다만 토스 연계가 곧장 흑자 전환을 뜻하지는 않는다. 플랫폼 안에 들어갔다고 해서 반복 이용이 자동으로 늘어나는 것은 아니기 때문이다. 실제 성패는 토스 유입이 일회성 체험에 그치지 않고 예약, 공항 이동, 기업 서비스 같은 고부가가치 수요로 이어지느냐에 달려 있다. 결국 사용자 수보다 중요한 것은 이용 빈도와 객단가, 그리고 기업 고객의 장기 계약이다.
노동과 규제 변수도 여전히 불안요인이다. 타다는 출범 초기부터 제도 변화의 직접 영향을 받아왔다. 플랫폼 운송 사업은 일반 제조업이나 소프트웨어 사업처럼 규제 바깥에서 빠르게 확장할 수 있는 업종이 아니다.
허가 체계, 차량 운영 기준, 기사 고용 및 계약 형태, 보험과 안전관리 등 다층적인 규제 구조 안에서 움직여야 한다. 여기에 드라이버의 근로자성, 휴업수당, 운영 책임 범위를 둘러싼 법적 판단이 이어질 경우 인건비와 관리비 부담이 커질 가능성도 있다.
이는 타다만의 문제가 아니라 플랫폼 모빌리티 산업 전반의 공통 과제다. 다만 타다는 서비스 단가와 품질 기대치가 상대적으로 높아 비용 충격을 더 민감하게 받을 수 있다. 배차 실패나 서비스 품질 저하는 프리미엄 브랜드의 신뢰를 곧장 훼손하고, 이를 막기 위한 비용 투입은 다시 수익성을 압박하는 구조가 반복될 수 있다.
그렇다고 타다의 미래를 비관적으로만 볼 일도 아니다. 오히려 대중형 호출 시장이 이미 포화 상태에 가까운 만큼, 프리미엄 예약 이동과 기업 이동 관리 시장은 아직 성장 여지가 있다는 분석도 나온다.
공항 이동처럼 시간 정확성이 중요한 수요, 골프장·행사 이동처럼 다인 승차와 짐 적재가 필요한 수요, 법인 고객의 출장과 외근 관리 수요는 일반 호출앱만으로 완전히 대체되기 어렵다. 타다가 강점을 보이는 분야도 바로 이 지점이다.
향후 관전 포인트는 세 가지다. 첫째는 토스 생태계와의 결합이 실제 매출 성장과 재구매율 개선으로 이어지는지다. 둘째는 기업 이동 관리 서비스 비중을 얼마나 높일 수 있는지다. 개인 호출은 경기와 소비심리에 흔들릴 수 있지만, 기업 서비스는 한 번 계약이 자리 잡으면 비교적 안정적인 수익원이 될 수 있다. 셋째는 규제와 노동 이슈를 비용 폭탄이 아닌 관리 가능한 변수로 통제할 수 있느냐다.
타다가 시장에 던지는 질문은 분명하다. ‘좋은 이동 경험’이 과연 ‘좋은 사업’이 될 수 있느냐는 것이다. 지금까지의 흐름만 보면 타다는 서비스 경쟁력에서는 의미 있는 답을 내놨지만, 수익성에서는 아직 시험대 위에 올라 있다.
결국 타다의 성패는 더 많은 사람을 태우는 데 있지 않다. 더 필요한 순간, 더 비싼 값을 치를 의사가 있는 고객을 붙잡고, 이를 반복 가능한 사업 모델로 굳히는 데 달려 있다.
현재 타다는 독립형 대중 플랫폼이라기보다 토스 생태계 안에서 전략적 가치를 가진 프리미엄 모빌리티 자산에 가깝다. 브랜드는 살아 있고, 공항 이동과 예약, 기업 이동 관리처럼 분명한 수요처도 확보하고 있다.
모빌리티 업계 한 관계자는 “타다는 브랜드 경쟁력과 프리미엄 수요를 모두 갖고 있지만, 결국 관건은 수익성”이라며 “좋은 서비스를 넘어 지속적으로 돈을 버는 사업으로 입증해야 진짜 기업가치도 인정받을 수 있다”고 말했다.
김승한 기자 sharegridlab@gmail.com
